攜程求變,硬闖“華為式”難關
2025-01-19 01:32:38 來源:唐辰同學
圖·唐辰現場拍攝
攜程在主動求變。
在2025攜程旅遊全球合作伙伴大會上,攜程集團高階副總裁、攜程旅遊事業群CEO陳瑞亮再次提起“共贏生態3.0模式”。
他表示,攜程將透過創新迭代自身生態體系,在技術、業務和內容層面下功夫,以此實現更大的增長,給商家帶來更大的生意。
攜程要建共贏生態
實際上,在此之前的2024攜程集團全球合作伙伴峰會上,陳瑞亮就對這個提法做過詳細解讀,他分別從技術、業務、內容三大生態維度,闡釋了旅遊平臺3.0實現的突破與創新。
不到一個月,他兩次就“共贏生態3.0模式”進行宣講,也表明,在面對旅遊市場新的變數和趨勢時,攜程正展現出一個更加積極和主動的姿態,並不斷強化一個認知:共贏生態是攜程給行業和合作夥伴提供的新增長方案。
陳瑞亮表示,旅遊平臺經歷了促成交易的“連線1.0模式”,高效協同的“賦能2.0模式”,如今迎來“共贏生態3.0模式”,攜程要盡一切可能、創造一切必要條件打造一個生態。
“1.0就是架爐烤餅,2.0開始添油生火,到了3.0,我們要把餅做大。”
對於如何把餅做大,攜程的打法是,透過技術生態、業務生態、內容生態三個著力點,跟生態圈內的合作伙伴一起做大。
從技術生態看,攜程把重點放在AI能力和Open API(開放介面)平臺的構建上。目前,攜程已經在多個場景推動AI技術的運用,提供包括“攜程問道”在內的旅遊垂直大模型、產品研發能力以及AI智慧體等技術服務,幫助合作伙伴降低成本、提高效率。比如,藉助AI錄入商品資訊,可將行程錄入時長平均降低10%左右;其他還包括營銷、客服等場景。
陳瑞亮強調,在OTA平臺,AI無處不在,未來會持續投入。
同時,針對景點玩樂領域內容、產品及服務“雜、散”的現狀,攜程推出Open API(開放介面)平臺,在全球範圍內率先遵循OCTO標準,實現景點玩樂內容標準化落地。該平臺可有效解決國內外眾多景點玩樂產品資料結構不統一、資訊格式不規範、各供應商系統之間互聯互通難等難題,使平臺上全球旅遊產品內容覆蓋率增長120%,標準化接入效率提升75%。
在業務生態領域,攜程的動作也不小。首先是攜程APP首頁“旅遊”頻道的改版,從之前的宮格視角改成使用者視角,並透過AI演算法對相似產品進行聚合,讓使用者更加容易找到想要的產品。資料顯示,頻道改版使得單UV價值增長了43%,使用者平均選貨時間降低15%。
其次,在商家端,攜程透過減少多個收費項、取消地域之間收費差異以及開通商家自服務流量等措施,為合作伙伴減負。並且,攜程也在藉助AI技術,進一步繫結中小商家。例如藉助AI輔助營銷內容生產,讓商家的內容平均生產時間可從8.5分鐘縮短至15秒,合格率達到98.9%以上。
在內容生態層面,攜程除了推出“口碑榜”和“旅行熱點”等內容產品,還計劃打造超1500條泛POI產品,覆蓋超800個城市。這是一類基於地理定位和搜尋功能等產品,使用者可以在搜尋商超、餐館、景點等地點時,便捷的發現周邊的優質內容,找到更多有趣的景點和人。
當下最火的直播帶貨,攜程也在站內站外強力佈局,幫助使用者做購買決策,提高旅遊產品的轉化率。2024年攜程旅遊站內直播突破9萬場,站外直播近2萬場,直播場次覆蓋超20個目的地國家及地區,全年下單交易額破15億,增速超200%。
攜程還認為,旅遊平臺3.0時代的標誌是孵化出新的物種。旅遊司導平臺便是這個策略下的產物,意在提高消費者行中的體驗。
2024年,攜程為超過11萬名司導人員提供入駐稽覈、培訓認證、履約監控和成長體系四大核心模組的服務,並應用AI技術,對司導服務過程和質量進行履約監控,包括5項AI自動校驗能力,促進司導服務滿意度不斷提升。
梁建章闖“華為式”難關
但業內對攜程還有一個很主觀的評價:攜程只能打順風仗,缺乏適應變化、順應變化並主動應變企業經營能力。
該觀點認為攜程從2023年開始的業績復甦,淨利潤暴增,也只是在疫情後消費、出行需求釋放時,借勢賺錢的結果。它並不能在市場變化中靠經營韌性穩住核心業務,沒有創造增量的主動性。
這或許反應了攜程身上的部分問題,也可能是外界的刻板印象,但從2025攜程旅遊全球合作伙伴大會釋放的資訊,我還是看到一個主動求變,以掌握髮展的主動權的攜程。
作為線上旅遊市場老大,攜程的優勢在於,在業績恢復增長的基礎上,積極尋求改變,同時,跟著多年沉澱的供應鏈資源一起,順應市場變化。
需要指出的是,“共贏生態3.0模式”也是攜程董事局主席梁建章新經營思路的落地。自2023年起,梁建章便帶領攜程收束平臺資源,強調自營與標準化。
攜程自營即攜程旅遊自有品牌的產品和服務。一方面,攜程在使用者側,向中高階使用者推出僅在自己平臺售賣的獨立成團產品,包括但不限於酒店預訂、機票銷售、旅遊線路開發等;另外一方面,在供給側,依靠攜程自身對市場的洞察,向供應商採購,形成差異化產品組合。
在唐辰看來,攜程的這套生態打法,雖然在賽道上和華為原生鴻蒙不同,但其基本的邏輯是想通的,都是在構建一整套自主可控的“作業系統”,也可以理解為自定義標準的遊戲規則,推動整個行業進入良性競爭。
在攜程所處的旅遊行業語境裡,主要是有兩重含義:一是帶動行業從價格競爭向服務競爭轉移,因為旅遊消費更看重體驗和服務品質。
二是帶動整個生態環節裡,包括商家、合作伙伴更賺錢。在這一點上,攜程也和華為一樣,投入大量的資源,惠及商家。比如2024年攜程旅遊業務為商家提供技術支援、培訓、減免費用等累計超過1億元。
華為曾經定義,打造鴻蒙作業系統是三大戰役,目前已經完成了底座和體驗兩大戰役,第三大戰役則是生態。騰訊《深網》評價:技術突破難,但做生態更難,因為這相當於號召所有人自掏腰包來你的地盤,遵循你的遊戲規則,還要為你可能會有的失誤兜底。因為“鴻蒙系統和安卓完全不一樣,相當於要重寫一個App。”
這也是梁建章的陽謀,以行業老大的身份下場構建共贏生態,一方面倒逼龐大的攜程體系自我進化,從組織到企業經營能力,提高應對市場變化的內驅力。
另外一方面深挖護城河,在根治行業積弊的基礎上,透過提高平臺服務能力,確保服務的質量和標準化,對沖來自抖音、快手、小紅書甚至美團等跨界而來的競爭對手的流量侵蝕。
更重要的一點是,攜程在拉高站位和商業骨架,將更大的線上旅遊板塊納入到生態體系內,進一步緩和甚至重新建立與亞朵、華住等連鎖酒店品牌以及其他服務商的關係。
嚴格上說,OTA平臺與連鎖酒店為代表的第三方力量之間,並不存在不可調和的關係。過去很長一段時間,連鎖酒店品牌與OTA平臺的捆綁很深。OTA既是連鎖酒店集團最為重要的銷售渠道之一,同時平臺還能一定程度上保障集團權益,如退訂、退款等。
共贏生態的背後,是在雙贏之上更強的共生關係。這是攜程打出的一張明牌。但對梁建章和攜程來說,也不可避免的面臨著華為同樣的難題:小院高牆不是當下的主流,旅遊平臺3.0是共贏生態模式,口號容易喊,關鍵是要讓參與進來的商家、合作伙伴賺到錢,才能體現這個生態的強大生命力。
換句話說,平臺扶持政策只能在短時間內,解決部分需求。攜程要持續讓生態夥伴“吃到肉”,才能為整個生態的完善提供源源不斷的新生力量,這也考驗著攜程“分蛋糕”的智慧和魄力。
當前,旅遊平臺已然從供給側主導的模式,向使用者市場轉移,碎片化出行趨勢疊加對服務的高度敏感性,對攜程及其供應商的綜合能力提出更大的要求。據此,結合“共贏生態3.0模式”的提出,我們可以為他補充下半句:攜程最大的對手還在其自身。
參考資料:
唐辰同學,《鴻蒙度過逆風局,但還有最難一關要闖》
華爾街見聞,《3000億攜程想搶回主動權》